总经理把私营公司做大做强20个绝招-第5部分
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与此同时，对解决方案可能会起限制作用的各种规则也要进行透彻的考虑。所采取的行动必须符合哪些原则和政策？比如：
①公司也许有这样的规矩：所借资金不得超过所需资金一半以上。
②公司也可能会有这样的原则：在仔细考虑内部人选之前，不得先从外面雇用私营公司老板员。
③公司或许有这样的要求：在老板的培训上不能搞继承制。
④公司也许有这样的传统：任何设计的更动必须先送生产和销售部门征求意见，然后才能拿到工程部门去执行。
弄清楚这些规则是必要的，因为在许多情况下，一个正确的决策往往需要更改一些已成惯例的做法。除非老板对他想要改动什么以及为什么要改动等问题已考虑得十分清楚，不然的话，他就会在同一个时候冒既想改动又想维持习惯的风险。
规则其实就是决策的基础，而决策就是在这一规则的框架里做出来的。那些价值观念可能是道义上的，也可能是文化上的。它们也可能与公司的目标有关，或者与公司结构的某些现行原则有关。这些观念综合起来就构成了职业道德规范。这些规范不能帮你决定应该采取什么行动，但却可以帮你决定什么事情不可以去干。私营公司老板常常以为“己所不欲，勿施于人”是一条为人的准则，其实他们错了。这条为人准则只告诉人们什么事情不可以干。废除不能被人接受的行动方案本身就是进行决策所不可缺少的先决条件，不然的话，将会有太多的行动方案可供选择，会搞得你无法采取行动。
老板在确定决策目标时切记不要违背规则，但同时也不能过于谨慎，而应抱着“大胆假设，小心求证”的态度，对决策目标的可行性进行彻底分析，把握尺度。
用上一根长线钓大鱼
用最通俗的话形容经营应有长远目标，即是“善放长线，才能钓大鱼”。在国际化经营中，国内前沿公司始终把提高产品的市场占有率列为最优先的目标。在眼前利益与长远利益矛盾时，常常是不惜牺牲眼前利益，尽力争取长远合作和长远利益。他们时而压价经销产品，时而杀价推销设备，目的只有一个，就是击败竞争对手，扩大乃至垄断市场。在有这些公司产品的市场里，销售额有增无减，不断膨胀。市场竞争，重在争夺市场。在对外贸易中，我国的公司要把争夺市场放在首位，以追求长远利益为目标，提高市场占有率。
我国某省有A、B两个橡胶厂，几乎同时接洽一笔外贸生意——巴基斯坦某厂商想加工一种异型轮胎，但数量只有5套，出价比普通轮胎高1倍。
A、B两厂几乎同时算账：达到对方设计要求，难度很大，即使技术不成问题，也难为5套轮胎特制模具；投资至少2万元；而销价仅比普通轮胎高1倍，他们的结论完全一样，这笔生意很费事，要赔本，再精打细算也要赔1万元。
A厂把算账结果告诉客人，要求加价。客人一再解释：他们因预算所限，无法加价；只要这5套轮胎可用，他们将大量订货。
A厂认为对方的话可以理解，只是觉得万一这5套轮胎不能用，自己亏的钱不就白亏了吗？以至于再三讨价还价，双方都是各执己见，结果生意告吹。
B厂得到这讯息后，未说二话，答应与客人拍板成交。客人反倒觉得成交过于顺利，似乎不大放心，便说：“一定要按图纸要求生产，按我们规定时间交货。”B厂厂长认真地说：“那自然，我们可以在签合同时明确写上双方的义务和权利，以及违约罚款条款。”
“你们不怕亏本？”客人笑起来了。
“我们不怕！”B厂厂长也笑道，“为了双方的友谊，我们愿意亏点本。”
合同签订后，B厂认真组织生产，全面履行合同，按时保质交出了客方所需货物。
客方试用后认为可用，便与B厂首次批量订货8000套；后又增加1万套。
从此，B厂这种轮胎除经销巴基斯坦，还走俏十几个国家，厂名远扬，财源滚滚；A厂厂长瞠目而视，悔不当初。
全方位地考虑问题
制定目标，要考虑周全，长短虚实都要想。公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在目标市场分析面前，成功的公司注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一些，不计一时得失，根据公司的长期发展目标来选择现实的目标市场。
国内某服装公司，1989年成立时，就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。12年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。公司建立初期，当时只是几个人组成的缝纫组，就根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。60年代初，日本妇女掀起西服热，它便专门承包、定做女式西服，由缝纫组发展成为小型服装厂，在社会上开始站住了脚。从此，它不再局限于跟在其他公司后面“赶潮流”，而开始了解妇女时装需求心理和女装市场行情，在目标市场系列中选择出最佳目标市场——黑色礼服市场。因为它了解到，随着人们生活水平的提高，妇女们希望有一身参加红白喜事时穿的黑色礼服代替传统服装。于是该服装公司在大公司尚未经营的领域里开始了黑色礼服的制作，10年之中，年营业额连续翻番。当它注意到黑色礼服在大城市市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，转变产品方向。近年来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展，最后到达胜利的彼岸。
对远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体，为此，我们既要有短期安排，又要有长期计划。
计划也是一种决策。计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为五年或十年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。长期计划与短期安排是相互联系、相互影响、相互制约的，辩证地看待二者之间的关系，有利于将公司的生产计划落到实处，更好地完成生产任务。
长期计划是短期安排的基础和前提，短期安排必须有利于长期计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长期计划就会落空。反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，职工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，职工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短期安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
短期安排影响长期计划，长期计划也影响短期安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长期计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长期计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短期安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长期计划的流产。相反，长期计划的各项指标制定得太低，就无法充分调整短期安排，这也会由此失去科学性和严密性。
短期安排适应长期计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长期计划中不正确的内容，以提高长期计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长期计划的约束和限制，短期安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短期安排及时调整长期计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
为处理好计划上的“长”与“短”，在时间上就要处理好“远”与“近”的问题，既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。此外，在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题，相对地说，长期计划的各项指标较“虚”，短期安排的各项指标较“实”，只有通过完成短期安排的“实”，才能使长期计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长期计划得以顺利实现。当然，我们应力求长期计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短期安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，既要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量；同时又不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发职工创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的劳动成果。
3。管理步骤不到位，里里外外无头绪
搞管理，就是要能把上上下下协调好，不让太忙的人忙死、不忙的人闲得不知道干什么，更主要的是能把各种潜在的矛盾和冲突化解掉，使公司有一个好的工作环境，人人都愿意出力气。只有高质量的管理，才能带来高效益。过不了管理这一关，就办不好公司，甚至会毁了公司。管理是要技巧和步骤的，只有你心中想得清晰，才能做起来有条不紊，宽严结合、舒缓结合、进退结合，让每一个具体工作环节都能得到落实，不至于产生脱节现象。
多抓效益是正确的选择
很显然，多抓效益是公司管理工作的正确选择。私营公司老板之所以要重管理，是因为管理的本质在于效益，故有“效益管理”的说法。先看例子：
罗克海先生，是飞利浦台湾私营公司一家工厂第一任老板。
当罗克海先生从荷兰飞到新竹科学园区，走马上任该工厂老板的时候，他所面对的是一个全新的考验：新流程、新产品、没有经验的工人、变化快速的市场、工厂建造期间还经历6次台风。
结果，工厂不但比原定的18个月早半年完工，而且开工一年不到，就风风光光地庆祝第100万个彩色显像管的产出。
曾经天天工作超过十几个小时的罗克海先生，现在不但可以“睡得安稳”，还有余暇热切地筹设新竹第一个游艇俱乐部。
曾为工厂大小细节疲于奔命的罗克海，创出“效能管理”，帮他管理流程复杂的工厂。
这套方法不但让荷兰飞利浦总公司折服，还决定在全球飞利浦工厂推行，前来参观的日本竞争对手，都细细问了内容，带回去做参考。
“这个方法，其实只是常识。”51岁的罗克海，努力用中文念“常识”。
他的办公桌前，贴了一张中文写的“常识”两个字。
罗克海形容的常识，其实打破了过去求生产绩效的模式。
一位私营公司老板曾经指出，过去用来评估生产表现的“良率”，是计�
